Elke dag naar je werk met het idee dat het je baan kan kosten

21 december 2010

Als er iemand is die de afgelopen tien jaar een deuk sloeg in de markt voor hightech-detachering, dan is het Thijs Manders. Met werkondernemers in gespecialiseerde businesscellen groeide zijn bedrijf TMC in tien jaar uit tot ruim vierhonderd medewerkers. Bits&Chips praat bij met de man achter dit succesverhaal.

Tien jaar geleden maakte Bits&Chips kennis met Thijs Manders. De toentertijd kersverse directeur van TMC Interim Executives ontving in zijn kantoor te Rosmalen. Stropdas, gebruind hoofd, vette lach. Daar zat iemand die wist wat hij wilde: gehakt maken van de traditionele detacheringsmarkt voor technici. Om te beginnen in de embedded software. Thijs Manders was er klaar voor en had er zichtbaar plezier in.

Manders bracht het met de nodige poeha. Hij schetste zichzelf als een handige jongen. ‘Ik ben vakman in het mobiliseren van krappe arbeidsmarkten.’ Hij gaf grif toe dat hij geen kaas had gegeten van embedded software. ‘Wij zetten concepten in de markt.’ In advertenties dong TMC naar de hand van ervaren software-engineers door ze tot 120 procent meer brutoloon in het vooruitzicht te stellen via deling in de overwinst.

Daarmee verklaarde Manders de toenmalige grootmachten Atos Origin, CMG, High Tech en ICT de oorlog. Om te onderstrepen dat het menens was, zei hij dat TMC een vaste advocaat in dienst had om te onderzoeken hoe het concurrentie- en opleidingsbeding van nieuwe rekruten kon worden opengebroken. ‘Embedded-softwarejongens hebben vaak geen idee waarvoor ze tekenen en wat dat aan ellende kan opleveren’, zei Manders daarover in juli 2000 in Bits&Chips. ‘Het zijn vaak razend intelligente mensen, maar juist zij zijn niet in staat om op alle fronten voor zichzelf op te komen.’ Daar zou Manders ze wel even bij helpen.

Poeha of geen poeha, Thijs Manders sloeg de afgelopen tien jaar een aardige deuk in de detacheringsmarkt voor technische professionals. Dat leidde in 2008 tot een topomzet voor TMC van ruim 42 miljoen euro. Het aantal medewerkers - TMC noemt ze werkondernemers - klom deze zomer alweer tot 423.

TMC werkt met businesscellen, groepen met specifieke expertises, zoals technische software, mechatronica, fysica, elektronica en chemie. In tien jaar tijd zette TMC er elf in de markt. Naast de genoemde disciplines zijn er nu ook TMC Automotive, TMC Field Services, TMC Life Sciences, TMC Manufacturing Support, TMC Mechanical en TMC Sap Professionals.

Manders kon het ook niet laten om in 2007 het ingenieursbureau Adapté over te nemen, met specialisten in de bouw en civiele techniek. Dat paste niet helemaal in de businesscelfilosofie van TMC, maar na drie jaar zal Adapté worden onderverdeeld in de cellen bouw en civiel. Per 1 januari gaat het volledig op in TMC. Nog een hoogtepunt: Manders bracht zijn bedrijf in 2006 naar de NYSE Alternext in Amsterdam, een beurs voor middelgrote ondernemingen.

Schaatsborrel

Na tien jaar TMC neemt Thijs Manders de tijd om terug te kijken. Hij ontvangt op zijn woonboerderij in Waalre. Lange eettafel, een bankstel waar je in verzuipt en een korte wand met boeken. Schilderijen of foto’s zijn niet te bekennen. De vijver met Koi-karpers waar hij vorig jaar Eindhovens Dagblad mee haalde, is bevroren. ‘Dat was in de winter altijd een mooi gezicht, dat dampende water’, zegt hij. Voor Thijs’ kleine zoon Tommy is het hek rond de vijver geen barrière meer en daarom laat hij het gat dempen. Met de karpers maakte hij onlangs iemand heel blij.

Manders is van eenvoudige komaf. Zijn ouders bestierden een rijschool in Veldhoven. ‘Rijschool Manders, net even wat anders’ en ‘Wees wijs, les bij Thijs’, somt hij de reclamekreten van zijn vader Thijs op. Hij kreeg de werkmentaliteit en het ondernemerschap met de paplepel ingegoten. Zijn ouders werkten dag en nacht en hun klanten stonden voorop. ‘Voor de instructeurs had mijn moeder elke avond bier en bitterballen. Ik nam als klein manneke de telefoon op en noteerde voor mijn ouders de boodschappen van klanten. In Veldhoven waren we altijd de grootste rijschool. Iedereen, inclusief de Chinees, leste bij ons.’

Thijs ging naar de sociale academie. Personeelswerk. ‘In die tijd droeg ik een kort leren jasje en een leren veter als stropdas’, zegt hij. ‘Toen ik klaar was, wist ik niet eens het verschil tussen een accountmanager en accountant.’ Vaders aanbod om de rijschool over te nemen, sloeg Thijs junior af. Hij solliciteerde als 21-jarige bij Tulip, waar hij ‘als jongste personeelshoofd van Nederland’ de personeelsafdeling uit de grond stampte.

Die functie had één nadeel. Manders werd volledig geleefd door zijn agenda. Aan zijn bureau zag hij wekelijks een stoet headhunters voorbijkomen. ‘Mensen met grote auto’s die hun agenda helemaal zelf konden bepalen.’ Dat wilde hij ook wel. Maar toen hij met 25 jaar in dienst kwam bij het Franse Egor International, liep hij ook tegen de nadelen op. ‘In het begin was dat een walhalla. Eigen agenda, Audi 80, dat vond ik toen belangrijk. Maar die lege agenda moest wel vol en er moest omzet komen.’ Na Egor werkte hij ook nog voor Recruitment Partners, een recruitmentfirma met gerenommeerde grote klanten als Bull en Compaq.

Toen kwam hij de oprichters van Young Executive Recruitment tegen op de jaarlijkse schaatsborrel van Computable op de Jaap Edenbaan in Amsterdam. Manders: ‘Yer was een frisse club met oog voor medeaandeelhouderschap. Zij vonden het belangrijk om een concept neer te zetten. Anders zijn dan anderen. Hun formule was om heel veel mensen te bereiken met paginagrote advertenties.’

Werkondernemerschap

Manders maakte bij Yer de groei mee van eind jaren negentig. Hij opende vestigingen in Eindhoven en Brussel. Voor ASML haalde hij toppers binnen zoals Tammo van den Berg (hoofd software), Jos Benschop (hoofd research) en Gerrit Muller (een van Nederlands invloedrijkste systeemarchitecten). Yer wilde Manders medeaandeelhouder maken en hem inzetten voor de werving van senior managers.

Maar in de bemiddeling van zware functies zag hij te weinig groei. Weer wilde hij wat anders. Hij vond techneuten leuk en tijdens een gesprek met Bertus Bos van Philips Semiconductors zag hij het licht. ‘Die zei: Manders, doe me twintig fitte mannen in de embedded software. Ik zei dat we hem hooguit een of twee specialisten konden leveren. Managers vinden lukte wel, maar professionals was te moeilijk voor veel recruiters.’ Dat bracht hem op het idee om die krappe arbeidsmarkt te mobiliseren. ‘Ik wist: als dat lukt, dan heb ik goud te pakken.’

Zo stapte Manders in 1999 naar softwaremanagers bij ASML, Océ en Philips met de vraag wat er mis was met hun toenmalige leveranciers. Ook ondervroeg hij professionals in het vakgebied over hun werkgevers. ‘Professionals waren vaak helemaal vergroeid met hun opdrachtgever en zagen hun werkgever nooit. Als er dan een loopbaankans voorbijkwam bij de opdrachtgever, werd dat afgekapt door allerlei concurrentiebedingen.’

Dat leidde tot een idee dat bij TMC werkondernemerschap heet. Daarbij opereren medewerkers vanuit gespecialiseerde businesscellen, delen in de winst en krijgen een-op-een carrièrecoaching. Het model is erop gericht om ervaren experts een langdurige werkrelatie aan te bieden. Maar een concurrentiebeding kent TMC niet. Wie wil overstappen naar een klant wordt geen strobreed in de weg gelegd.

Afhankelijk van ASML

Iemand die zowel kandidaat bij als klant van de TMC-CEO was, wijst erop dat Manders het als een van weinigen aandurfde om fysici te detacheren. ‘Hij was afwijkend in zijn ondernemerschap. Thijs heeft duidelijk meer risico genomen dan concullega’s. In de fysica deed je immers niet aan body shopping. Hij heeft daar een positie verworven.’

Manders over het ontstaan van TMC Physics: ‘Je hoort waar de vacatures zitten. In 2005, toen ASML net uit de vorige dip kwam, nodigde Jan-Willem Martens, fysicabaas bij ASML, ons uit. Hij had voor tachtig vacatures vijftien detacheringsbureaus uitgenodigd, maar hij kon die fysici niet vinden. Die krappe arbeidsmarkt wilden wij wel mobiliseren.’

Vooral van de fysicacel leerde hij dat het samenbrengen van een dergelijke groep specialisten goed kan uitpakken. ‘Bij andere werkgevers zitten fysici vaak niet met veel vakgenoten in teams. Door het contact dat ze bij ons met elkaar hebben, zie je dat ze trots zijn op hun fysicacel. Via hun eigen professionele netwerk sporen ze ander collega’s aan om voor ons te komen werken. Dat is een van de dingen waarom we nog steeds in staat zijn om snel te groeien.’

Lange tijd was TMC sterk afhankelijk van ASML. Met nog geen 25 procent van de omzet vindt Manders dat aandeel nu redelijk. De afhankelijkheid van de machinebouwer is nog steeds groot, maar de engineers zijn redelijk verspreid over de verschillende afdelingen van het Veldhovense bedrijf.

Vergiffenis

‘Aardige man’, ‘aimabel’ en ‘innemend’ zijn woorden die we opvangen als we in de omgeving van Thijs Manders informeren. Hij kan goed met mensen omgaan. ‘Hij heeft vanuit zijn sterkte bij Yer vormgegeven aan zijn bedrijf, maar het is geen harde businessmanager. Daar heeft hij hulp van anderen bij nodig’, merkt iemand op. Dat Manders daar niet altijd een gelukkige keuze maakte, bleek eind vorig jaar nog met het vertrek van commercieel directeur Luuk Jeuken en operationeel directeur Roy Roosen, na een onherstelbare vertrouwensbreuk met de rest van het TMC-bestuur. Zelf wil hij daar niets over kwijt.

‘Thijs is een mensenmens’, zegt iemand uit de TMC-organisatie die veel contact met hem heeft. ‘Hij is heel gevoelig voor de stemming van andere mensen. Bij hem gaat het erom dat iemand goed in zijn vel moet zitten. Of het nu een klant is, een medewerker of iemand van de directie. Maar hij is wel in staat om eruit te halen wat erin zit.’ Wijzend naar het vertrek van de twee directeuren: ‘We hebben ons gezeik gehad en dat merkten mensen op de werkvloer. Dan praten ze een uur met Thijs en dan staan ze daarna weer met warm gevoel buiten.’

Tijdens het interview stipt Manders verschillende malen aan dat hij vorm belangrijk vindt. Zo zegt hij: ‘Het gaat er niet om wat je weet, maar wie je bent.’ Toch een krasse opmerking voor iemand die een onderneming opzette op basis van technische expertise. Hij zegt ook: ‘Mensen zijn gevoeliger voor stemmingen dan we denken. Je straalt dat heel snel uit op je omgeving. Ik denk dat het TMC’ers kenmerkt dat ze met plezier bij ons werken. Die passie is belangrijk. Dat is de ziel van de onderneming.’

Over zijn relatie met zijn medewerkers: ‘Met onze werkondernemers heb ik iets. Meer dan met de snelle wereld van recruitment. Het voelt authentieker. Mijn mensen zijn ook trouw. Ze blijven je steunen als je het zelf ook goed doet.’

Dat brengt hem op zijn eigen plaats in de organisatie. Hij blijkt daarover een leefregel te hebben: ‘Je moet elke dag naar je werk gaan met het idee dat het je baan kan kosten. Je moet bereid zijn om je positie op te geven. Als iemand het beter kan, dan moet hij het vooral doen. Daarmee breng je dingen in beweging. Wie een betere CEO voor TMC is, moet het doen. Dus geef ik alles wat ik heb en zoek ik niet de middelmaat.’

Hij komt zelf met nog een levenswijsheid. ‘Ik zeg vaak dat het soms beter is om vergiffenis te vragen dan toestemming’, zegt hij. ‘Je ziet mensen vaak iedereen om toestemming vragen. Naar consensus werken. Maar dat heeft niets met ondernemerschap te maken. Ik zeg er wel nadrukkelijk bij: soms.’

Vleugels spreiden

Een paar jaar geleden merkte een journalist op dat zijn businessmodel leek op dat van Eckart Wintzen. Manders zocht de businessgoeroe op in zijn blokhut in Austerlitz, las het boek ‘Eckart’s notes’ en nodigde hem uit voor een lezing. ‘Ik herkende veel uit zijn boek. Hij zei dat hij voor ons nog een laatste keer wilde optreden.’ Dat optreden is er uiteindelijk niet van gekomen vanwege Wintzens overlijden.

Wintzens BSO opereerde ook met businesscellen. Als die groter werden dan vijftig mensen, dan splitste hij ze op. TMC houdt ongeveer dezelfde vuistregel aan. ‘Vijftig tot tachtig’, vindt Manders een mooi aantal. ‘Ik ben heel blij met die strategie. Het gaat om de vraag: willen we een groot embedded-softwarebedrijf worden of willen we differentiëren naar andere technische competenties? Onze mannen zeggen wel eens: Thijs, we gaan toch zeker niet te groot worden, hè? Ik heb liever de vijftig beste mensen in de markt dan honderd. Dat geldt zeker voor embedded software, waar onze competenties niet in snelgroeiende sectoren zitten. We zien meer groei bij manufacturing support en fysica. Bij software doen we het met vijftig tot tachtig mensen erg goed. Mocht het groter worden, dan zullen cellen zich splitsen in specifiekere competenties, maar dat is nu niet aan de orde.’

TMC is nog erg gericht op de Zuid-Nederlandse hightech en Manders stelt zich ten doel om meer te doen in de rest van Nederland. Zijn bedrijf haalde enkele jaren terug TNO als grote klant binnen. Er zitten intussen zo’n zeventig TMC’ers. ‘We volgen inmiddels alle divisies van TNO en hebben er net zo’n intieme relatie mee als met ASML.’ Ook de belangstelling van Philips ziet hij weer groeien. ‘Verder ziet het ernaar uit dat we Merck en Unilever als klant binnenhalen. Daarmee komen we in de farmacie en voedingsmiddelenresearch. Dat betekent differentiëren en nieuwe cellen. Life sciences doen we al en daarmee spreiden we onze vleugels nog verder buiten deze regio.’

Zonder stropdas

Vorig jaar beleefde TMC net als de hele hightech een turbulente tijd. Het incasseerde een verlies van 4,7 miljoen euro op een omzet van 37,2 miljoen. Het verlies was voornamelijk het gevolg van een afschrijving van goodwill op de acquisitie van Adapté. Het jaar daarvoor was de winst 4,0 miljoen euro en de omzet 42,3 miljoen. Over het eerste halfjaar in 2010 maakte het bedrijf weer winst, in totaal 1,3 miljoen euro.

Manders moest ingrijpen, maar is blij dat er geen grote ontslagrondes zijn geweest. ‘Iedereen vast op loonlijst, daar hou ik van. Juist als het slecht gaat, heb je een ondernemersmentaliteit nodig. We hebben nu bewezen dat ons model werkt in goede en in minder goede tijden. Mensen blijven aan boord bij klanten, ook als het minder goed gaat.’

Begin 2009 zal Manders aan tafel met ASML’s inkoopdirecteur Henk Scheepers. In dat kwartaal daalde de omzet van ASML met tachtig procent ten opzichte van een jaar eerder. ‘ASML zat in zijn diepste downturn en Henk Scheepens vroeg me om wat aan de tarieven te doen. Kon niet anders. Maar we bleven zelfs in die diepste donkerste periode met zeventig mensen bij ASML aan boord. Dat betekent dat onze mensen op strategische posities zitten. We zijn nu aan het opschalen. Dat kun je goed als je kritische massa overhoudt.’

Over het meeademen van de tarieven met de economische wind is hij niet positief. ‘We hebben in 2001 en 2002 al tien tot vijftien procent ingeleverd. Dat hadden we in 2008 nog niet helemaal ingelopen. Alleen TNO heeft de korting die we inleverden later weer gecorrigeerd. Met de crisis in 2009 hebben we in tien jaar tijd twee keer vijftien procent ingeleverd. Bij een aantal klanten zitten we qua werknemers in 2010 weer op het niveau van 2007 en 2008, maar wel tegen crisistarieven. Voor een aantal bedrijven is het duidelijk geen crisis meer, maar de crisiskorting werken ze niet weg. Een paar procenten, niet de tien of vijftien procent die zijn ingeleverd.’

In de afgelopen tien jaar is er ook aan Manders’ vorm wel wat veranderd. Een stropdas doet hij niet meer om. ‘De hele beursgang hebben we in 2006 zonder stropdas gedaan. Dat past in de technische wereld, maar is in de financiële en beleggerswereld toch zeer ongebruikelijk. Ik dacht: ik ga me nu toch niet anders voordoen. In de recruitment is dat anders. Daar wil je niet dat een opdrachtgever zich ergens aan stoort. In de laatste vijf jaar heb ik het echt zien veranderen: in R&D en engineering draagt nu niemand meer een stropdas. Mijn raad van commissarissen zegt nog wel dat ik een stopdas om moet, maar dan lacht iedereen me uit. In het jaarverslag over 2010 draagt alleen onze chief financial officer een stropdas.’

René Raaijmakers

Terug naar overzicht