Eigenzinnige Ton Plooy bouwt gestaag aan EMS-imperium

10 juli 2009

Ton Plooy is een van de markantste personen in het Belgische en Nederlandse elektronicalandschap. Ruim twee jaar geleden rondde hij een megadeal af. Met zijn bedrijf TBP (omzet rond de 20 miljoen euro in 2008) lijfde hij de productievestiging van Alcatel-Lucent in (omzet vorig jaar rond de 86 miljoen). Hoog tijd voor een gesprek met een man die perfectionistisch is op alle fronten.

Het is eind 1996 als Anton Hermus, de vestigingsdirecteur van Alcatel-Lucent in Geel, TBP in Dirksland bezoekt met een hogere Alcatel-manager. De telecommultinational bereidt zich dan al jaren voor op de verkoop van zijn Belgische assemblagefabriek en TBP is intussen een serieuze kandidaat. ‘Waar zit Ton Plooy eigenlijk?’, vraagt de hoge gast aan Hermus. Die wijst op zijn beurt naar een paar benen die onder een soldeermachine uitsteken. ‘Zie je die daar?’, vraagt Hermus. ‘Daar zit Ton Plooy aan vast.’

Relaties, collega’s en klanten komen met soortgelijke verhalen. Gedreven ondernemer, perfectionist, technisch en commercieel talent, zijn typeringen die mensen geven over Ton Plooy. Ook in het gesprek dat we met hem hebben in Dirksland komt zijn perfectionisme ter sprake.

Machines installeren, kun je dat?
Plooy: ‘We hebben heel veel mensen, maar ik sjouw en doe net zo veel.’

Dat heb je altijd gedaan?
‘Dat heb ik altijd gedaan.’

Zeggen je mensen dan niet: ‘Ton, rot op, dat kunnen wij ook’?
‘Dat zouden ze wel willen, maar dat doe ik niet. Want ik wil het hebben zoals ik het wil hebben.’

Doen zij het niet goed dan?
‘Als ze meehelpen, gaat het hartstikke goed. Maar ik heb nou eenmaal een visie. Recht is recht en krom is krom. Vuil is vuil en schoon is schoon. Ik wil gewoon een schone tent die blinkt, waar geen stofje is te vinden, waar alles recht staat, waar alles goed is aangesloten, waar alles is gekalibreerd en goed wordt onderhouden.’

Als jij daar niet met je neus bovenop staat, dan loopt het niet precies zoals
‘Ik wil het in zijn context neerzetten. Daarna loopt het wel. Ik wil een eigen beeld neerzetten. Een beeldmerk, een stempel: jongens, zo wil ik het hebben en zo doen we het.’jij dat wilt?

Plooy bemoeit zich niet alleen met zijn machinepark. Ook toen het te lang duurde voordat Vanderlande het geheel gerobotiseerde magazijn in Dirksland aan de praat kreeg, dook hij er zelf op. Vier weken, zeven dagen per week, tot ’s avonds elf uur puzzelde hij met een groep medewerkers tot het werkte. ‘Hij verdiept zich in alle materie’, zegt Hanneke van Wageningen, de buurvrouw uit Ooltgensplaat die bij hem solliciteerde nadat ze een advertentie had zien staan waarin TBP een hts’er vroeg.

Van Wageningen was wel technisch, maar geen hts’er. ‘Ton aarzelende, maar toen hij na week met de rug tegen de muur stond, belde hij me op of ik kon komen’, zegt de vrouw die nu de verkoop- en logistieke afdeling leidt en komende maand haar vijfentwintigjarige jubileum viert. ‘Ton zit nu op de verkoopafdeling om te kijken hoe we kunnen automatiseren. Hij wil altijd een paar bladzijdes verder zijn dan anderen.’ Dat wil volgens Van Wageningen niet zeggen dat Plooy een controlfreak is. ‘Ton kan wel loslaten. Het is geen controleur, hij vertrouwt op je. Hij verwacht van mensen wel dezelfde discipline als hij zelf heeft. Dat is wel eens moeilijk.’

Ook Jos van Hartingsveldt prijst Plooys hang naar perfectionisme. De oud-directeur van Avnet Silica leerde hem in 1978 kennen toen hij nog bij CDS zat. De TBP-directeur kwam er in zijn deux-cheveaux de componenten en instructies afhalen en bracht de voorgeassembleerde printplaten weer terug, die CDS vervolgens soldeerde. ‘Hij zocht oplossingen om het technisch beter en economischer te maken. Hij dacht na, gaf tips’, zegt Van Hartingsveldt.

De voormalig Avnet-directeur prijst Plooy om zijn durf om steeds maar weer naar nieuwe processen te kijken. ‘Hij heeft de zaak altijd in een vroeg stadium onder controle. Testen, logistiek, alles. Mensen merken dat. Ook zijn eigen mensen, en dat zorgt voor trots’, aldus Van Hartingsveldt.

‘Het karakteristieke van Ton is dat hij geen enkele uitdaging uit de weg gaat’, zegt Jos Geerts van Tyco. Lange tijd was er sprake van een haat-liefdeverhouding tussen het relatief kleine TBP en Tyco, waar Plooy lange tijd geen business mee wilde doen. Geerts: ‘Het duurt even voor je hem leert kennen, maar als hij overstag is, dan is het een man voor het leven.’

Verder is het typerend voor Plooy dat hij ook concurrenten uitnodigt voor zijn open dagen, zegt Geerts. ‘Dat getuigt van een openheid die niet veel mensen hebben. Hij leeft bij principe: ze kunnen me toch niet kopiëren als ze een halve dag hebben gekeken.’

Ton Plooys bedrijf is zijn leven. Dat kenmerkt ook de TBP-organisatie, die iedereen nog steeds kenschetst als familiebedrijf. Bekenden wijzen op de vaste kern van Arie Jongejan, Elizabeth Grinwis, Jeroen Snoek, Ineke Vis, Kees Vis en Hanneke van Wageningen die hem al tientallen jaren omringt.

Hechte banden zorgden er ook voor dat het bedrijf bleef draaien toen Plooys eerste vrouw midden jaren tachtig verongelukte, kort na de bevalling van hun eerste dochter. Het duurde een jaar voordat Plooy de klap weer te boven was. ‘Ik heb elke klant benaderd’, zegt Van Wageningen, die toen net driekwart jaar in dienst was. ‘Iedereen bleef trouw. De productie bleef hetzelfde en veel werd op nacalculatie uitgevoerd.’

Ton Plooy (59) volgde de lts. De mts deed hij daarna in de avonduren. Overdag werkte hij aan rekstrookjes bij Pekel Instruments in Rotterdam, aan scheepselektronica bij CSI in Vlaardingen en als onderhoudsmonteur in een glasfabriek in Schiedam. Op de avond-hts Elektronica hield hij het in 1972-1973 slechts een jaar vol. ‘Ik was te druk met werken. Universiteit heb ik niet gedaan, dus hoefde ik ook niets af te leren’, grijnst de geboren Rotterdammer.

Thuis begon hij in de avonduren en naast zijn avond-hts hoogspanningsschakelaars te bouwen voor defibrillatoren van Philips Medical. ‘Ik moest monteren en ingieten en al die spoeltjes afregelen met stukjes blik. Een hele heisa. Ik heb er duizenden gebouwd, kreeg betaald per stuk, dus het was dag en nacht doorwerken. Op een gegeven moment was het niet alleen in elkaar zetten, maar ook ontwerpen. Dat ging nog met printlay-outs van glasvezelpapier waarop ik met tape een schema moest plakken.’

Van het een kwam het ander. ‘Toen ik een printkaartje maakte, vroeg een klant of ik dat ook in elkaar kon zetten? Dat deed ik er dus ook maar bij. Eerst prototypes, later tien, twintig.’ Vier hoog in Rotterdam groeide Plooys werkplaats tot hij het fulltime ging doen. In 1976 stak ook zijn vrouw de handen uit de mouwen en in datzelfde jaar besloten ze naar Goeree-Overflakkee te verhuizen.

Daar nam hij zijn eerste personeel aan. ‘Ik kocht een weekendhuisje in Sommelsdijk - een opknapwoning, waaraan ik overdag ook verbouwde.’ De business kwam van mond-tot-mondreclame. ‘Het was een sneeuwbaleffect. In 1976 hebben we ons afgevraagd: blijven we tobben of gaan we er een serieus bedrijf van maken?’ Ton Plooy schreef zich in bij de Kamer van Koophandel als Technisch Bureau Plooy (TBP). Later vond hij dat oubollig en maakte hij er The Business of Perfection van.

Keer op keer groeide het technische bureau uit zijn jasje. Na twee jaar Sommelsdijk verhuisde Plooy al naar een dijkwoning met bedrijfsruimte in Ooltgensplaat. Een jaar later pakte hij de boel op en ging hij naar Stellendam, waar hij de kantoorruimtes kon huren van een oude meubelfabriek. Daar huurde hij keer op keer hij bij tot hij uiteindelijk zeshonderd vierkante meter productieruimte had met golfsoldeermachines en in totaal tien werknemers.

‘Bestukken deden we in 1984 nog handmatig: de componenten staken we door de prints. Automatic inserters had je al, maar die waren voor het grote seriewerk. We testten wel, maar dat stelde nog weinig voor. We moesten ervoor zorgen dat alles werkte en dat was vooral een kwestie van goed monteren. Wij hadden toen al door dat je alleen kunt overleven in deze handel als je kwaliteit levert.’

Na Stellendam kwam Dirksland, waar Plooy in 1984 een oud schoolgebouw kocht met duizend vierkante meter ruimte. Hij bouwde er twee keer bij tot bijna driemaal de oorspronkelijke grootte. Daar zat hij tot hij in 2005 aan de huidige nieuwbouw op het industrieterrein in Dirksland begon.

‘We zijn sterk gegroeid, omdat wij altijd bezig waren met de volgende stap en vooral oog hadden voor kwaliteit. We hebben altijd heel veel geld uitgegeven aan technologie. Nummer een zijn kost vreselijk veel geld, tijd en energie. Je moet er ook de juiste mensen voor in dienst hebben. Elke gulden en euro die we verdiend hebben, hebben we terug in de toko gestoken. Alles wat hier staat, is uiteindelijk betaald door onze opdrachtgevers. Natuurlijk, wij verdienen dat geld, maar we moeten zorgen dat ze daar ook iets voor terugkrijgen.’

Ton Plooy in het grand café van de TBP-vestiging in Dirksland. In het nieuwe gebouw liet hij ook een auditorium aanleggen.

Begin 2007 nam Plooy Alcatel-Lucents productieactiviteiten in Geel over. De Frans-Amerikaanse multinational voerde in die tijd forse reorganisaties door. In Geel werd een hoofdstuk afgesloten, schreef De Standaard destijds. Met de verkoop verdween Alcatels veertiende en laatste productiefaciliteit in België.

Alcatel-Lucent hield Geel lang vast omdat het een cruciale schakel was in de aanloop naar massaproductie in het Verre Oosten. Ook zat er cruciale kennis over elektronicafabricage. Er werden ADSL-kaarten geassembleerd. Plooy: ‘Geel was de parel van Alcatel. Er werden prototypes gemaakt en er was preproductie om de zaak te transfereren naar China.’

De driehonderd medewerkers tellende vestiging lag op slechts een klein half uur rijden van Antwerpen, waar Alcatel nog steeds R&D en verkoop heeft zitten. Alcatel transformeerde de fabriek sinds de telecombubbel barstte van een volumefaciliteit voor eigen gebruik naar een aanbieder van electronics manufacturing services (EMS). Op het moment dat TBP de zaak overnam, deed Alcatel in Geel al 20 tot 30 procent van zijn volume voor externe klanten.

TBP, dat ASML, Honeywell en Philips Healthcare tot zijn klanten rekent, had begin 2007 geen gebrek aan orders. Plooy vertelt hoe nijpend zijn eigen situatie was. ‘Ik was al vijf jaar bezig met zoeken naar geschikte acquisities. Klanten genoeg, maar we konden niet in de gevraagde volumes produceren. Sommige opdrachtgevers werden te groot voor ons. Autonoom groeien ging te langzaam. Met de Alcatel-vestiging hadden we à la minute goede mensen, à la minute veel capaciteit, en per direct een forse daling van het aandeel dat onze grootste opdrachtgevers hadden op de totale omzet. Het loste meteen heel veel problemen op.’

Achteraf constateert Plooy dat hij destijds eigenlijk te veel op zijn bord had. Hij was bezig met de nieuwbouw in Dirksland, was zijn magazijn aan het automatiseren en daarnaast zette hij een afdeling ontwikkeling op. ‘We hebben daar later de rekening voor gepresenteerd gekregen. We deden alles tegelijk, waren sterk aan het groeien en intussen borrelde er iets met Alcatel-Lucent. Als je roofbouw wilt plegen op je organisatie... Maar we zitten er nog, zijn verhuisd, de deal met Alcatel is rond en het magazijn staat er. Op zulke momenten is het thuisfront heel belangrijk en dan is het heel plezierig dat Ineke enorm pragmatisch is en nog harder werkt dan ikzelf.’

Een aantal mensen dacht: Ton Plooy gaat zich overeten.
‘Dat was ieders reactie. Maar Geel had een goed management. Ik kwam er al jaren over de vloer.’

Plooy zag duidelijk potentie. ‘Het was al een aantal jaren een doelstelling van Geel om de markt op te gaan, maar ze hadden het probleem dat ze Alcatel-Lucent waren. Als een OEM productie verkoopt, dan weten opdrachtgevers dat hij dat doet om leegloop te compenseren. Ze wisten dat ze weer laag op de prioriteitenlijst kwamen als Alcatel-Lucent weer op volle toeren wilde draaien met eigen producten. Dat bleef een barrière. Op de dag dat we het persbericht de deur uit deden, was die vrees over. De onafhankelijkheid gaf Geel een boost.’

Met de acquisitie had TBP ook meteen lucht. Het kon profiteren van volumecapaciteit. ‘Ze hadden verstand van produceren in grote aantallen. Bij ons stopte het bij tien- tot twintigduizend stuks. Een maand na de overname draaiden we voor sommige afnemers al productie in zowel Dirksland als Geel.’

ADSL-kaarten voor modems en centrales zijn de enige producten van Alcatel die nog bij TBP Electronics Belgium lopen. Inmiddels produceert TBP in Geel 60 procent voor andere klanten.

Wat als ze met een managementbuy-out zelf waren afgesplitst?
‘Dan hadden ze de uitstraling van een bestaand bedrijf gemist.’

Ton Plooy had al jaren contact met Anton Hermus, de vestigingsdirecteur van Alcatel-Lucent in Geel. De twee waren geen concurrenten, hadden geen gemeenschappelijke klanten en vroegen elkaar vaak advies. Vooral grote investeringen deden ze nooit zonder elkaar te raadplegen. ‘We hadden de stilzwijgende afspraak dat we altijd met elkaar overlegden. Bij nieuwe software, als we wilden investeren in een nieuwe assemblagelijn, testmachines of soldeermachines, altijd staken we even de koppen bij elkaar. We wilden dan samen tot een besluit komen om allebei hetzelfde te kopen. Met Alcatel was die relatie simpel. Het was geen concurrent en ze hadden veel kennis in huis. Anton en ik filosofeerden wel eens over samenwerking of acquisitie. We wisten dat als het zover zou komen, we samen van die gemeenschappelijke investeringen zouden profiteren.’

Plooy en Hermus hingen hun relatie zelfs in de eigen organisaties niet aan de grote klok. ‘Ze waren in Geel niet gewend dat Anton zich ging bemoeien met het investeringsbeleid van technische apparatuur, maar dat deed hij wel. Hij vertraagde beslissingen vaak om ruggespraak met mij te houden. Ook ik liep hier dingen te vertragen. Ik zei dan dat ik er nog even over moest nadenken, maar dat was puur om met Anton in conclaaf te kunnen over wat te doen. Dat werd aanvankelijk niet zo goed begrepen. Pas toen we de acquisitie deden, viel bij heel veel mensen het kwartje.’

Als we bij Anton Hermus informeren, dan zegt hij dat Alcatel bij de afsplitsing van zijn elektronicafabricage vooral praatte met grote wereldwijde spelers als Flextronics en Jabil. Hermus vreesde dat een verkoop aan een van de grote spelers - die hij als ‘EMS-sprinkhanen’ bestempelt - uiteindelijk zou leiden tot een sluiting van de fabriek in Geel en verlies van arbeidsplaatsen. Hij drong er bij de top in Parijs op aan om de zaak te verkopen aan TBP. ‘De Alcatel-leiding luisterde gelukkig altijd goed naar me’, zegt Hermus in een kort gesprek.

Vestigingsdirecteur Anton Hermus speelde een cruciale rol in Plooys beslissing om de reuzenstap te zetten. ‘Als hij niet was gebleven, dan had ik de deal niet gemaakt’, zegt de TBP-directeur. ‘Als ik het hier vanuit Dirksland had moeten managen, dan was dat nooit gelukt. Ik ken Anton al bijna vijftien jaar. We deden al zaken toen ik mijn bare boards kocht bij Ramaer in Helmond en bij Alcatel in Gent, waar hij COO was. Als ik die fabriek out of the blue had moeten kopen, zonder de mensen die ik daar ken, dan had ik het nooit gedaan. Dan was het risico te groot geweest. Nu hoef ik me daar geen zorgen over te maken. Ik bemoei me in Geel niet met operationele zaken. Alleen op holdingniveau kijk ik mee, geef ik sturing aan trends, beslis ik over leveranciers- en klantendagen en over technologie-introducties.’

Je hebt nooit overwogen om in het Verre Oosten te gaan produceren?
‘Nee, nooit iets mee gedaan en ik ga er niks mee doen ook. Het lost niets op. Natuurlijk, sjouw gsm’s en spelcomputers alsjeblieft naar China. Maar voor tien tot honderden prints gaat dat in mijn beleving niet werken. Wij hebben van die uitvlucht eigenlijk ook nooit zo’n last gehad door de samenstelling van onze opdrachtgevers. Kijk naar Honeywell. Daar maken we ruim driehonderd verschillende producten voor. Ze zitten nog steeds bij ons. Als de besparingen 50 of 70 procent waren, dan had zo’n firma dat al lang gedaan. Ze zitten immers over de hele wereld. Kijk, je moet natuurlijk marktconforme prijzen hebben. Maar marktconform is een ruim begrip. Wij praten zelf over landed cost: een printje uit Dirksland voor 15 euro kun je niet vergelijken met een printje dat in China 5 euro kost. In het Verre Oosten moet je zaken ruim van tevoren bestellen. Je moet er eerst een kwaliteitsman en een productieman heen sturen. Dan heb je nog transportkosten en invoerrechten. Is het product eenmaal hier, dan zit je al ver boven die 5 euro. Dat bedrag kun je gerust verdubbelen. Maar heb je dan ook echt een voordeel? Hoe vaak moet je repareren, krijg je kwaliteitsproblemen? In het begin was de gang naar China heel sterk. Ook wij hadden opdrachtgevers die op eigen houtje naar een lagelonenland gingen, al was het sporadisch. Maar na een aantal jaren zijn ze toch gaan rekenen. We zien echt producten terugkomen vanuit lagelonenlanden naar de Benelux, iets dat wij het boemerangeffect noemen.’

Wat zijn daarvan de drijvende krachten?
‘Dat zit ’m in kwaliteit, logistiek, geldbeslag en transportkosten. Van Sjanghai naar Rotterdam is vier tot vijf weken varen. Dat komt boven op de levertijd. Daar kunnen mijn klanten niet mee leven. Maar ook milieueisen. Het heen en weer sturen van producten heeft een hoge CO2-uitstoot. Intellectueel eigendom is ook een issue. In China komt je eigen product parallel op de markt voor de helft van de prijs, de helft van de prestaties en de helft van de kwaliteit. Zeker met de huidige financiële crisis zoeken mensen het weer vertrouwd, dicht bij huis.’

Wat zijn op dit moment de redenen dat klanten overstappen tussen de grote drie in de Benelux: Connect Systems, Neways en TBP?
‘De prijzen ontlopen elkaar niet veel. In West-Europa shoppen mensen vaak uit kwaliteitsoverwegingen, betrouwbaarheid of de logistiek. Wij scoren ook door het feit dat we een particulier bedrijf zijn. Een beursnotering heeft grote voordelen, maar ook nadelen. Ik denk dat een particuliere ondernemer veel meer gedreven is, veel meer ondernemerschap heeft dan een beursgenoteerd bedrijf. De langetermijnvisie is bij een particulier bedrijf veel beter aanwezig. Wij focussen op de opdrachtgevers, beursgenoteerde bedrijven op de aandeelhouders. Dat betekent een andere visie, andere organisatie, andere targets en een heel andere manier van werken en samenwerken. Wij zijn veel slagvaardiger. Ik kan op een zondagmiddag besluiten om een machine te kopen. De return on investment hoef ik niet te verantwoorden. Ik kan zeggen: ik zie wel. Soms gaat dat goed en als het fout gaat, moet ik alleen mezelf een schop onder mijn hol geven.’

De huidige recessie kost TBP een derde van de omzet, zegt Plooy. Toch haalt hij zijn schouders op over de crisis. ‘Ik heb er tot op heden nog niet zo’n moeite mee’, zegt hij nuchter.

Kun je bij 30 procent omzetdaling overeind blijven?
‘Al trekt het nu aan, het jaar maken we niet meer goed. Wij overleven het wel. Dat is het punt niet. Heel 2010 overleef ik misschien ook nog wel. We hebben redelijk wat vet. We hebben een flexschil, maar werktijdverkorting hebben we niet aangevraagd. We hebben als particulier bedrijf ook het voordeel dat we onze aandelen niet in de gaten hoeven te houden. Ik hoef dus ook niet te reorganiseren om de beurskoers weer omhoog te krijgen. Ook wij zouden natuurlijk bij de eerste de beste aanwijzingen kunnen reorganiseren, maar als je bent uitgereorganiseerd is er misschien alweer een ramp-up. Dan moet je opnieuw reorganiseren. Dus wij kiezen ervoor om door dat dal te gaan. Ook wij hebben onze grenzen. Maar we weten allemaal wat het kost om goede mensen te krijgen en te houden. Wie denkt dat hij door mensen te ontslaan weer gezond kan worden, heeft het mis. Als de zaak weer aantrekt, moet je het geld dat je bespaarde weer uitgeven om het overeind te trekken. Dan mis je heel veel handel. Als morgen de zaak aantrekt, dan zit hier gewoon iedereen klaar en kunnen we heel steil klimmen. Maar dit soort tijden is heel goed om weer eens scherp door de organisatie te gaan en te kijken wie er wel wat en wie niets toevoegt.’

Hoe diep is de huidige recessie voor jouw gevoel?
‘Ze is nog nooit zo diep geweest. Maar de ene crisis valt niet met de andere te vergelijken. Kenmerkend is nu dat er geen geld beschikbaar komt. Het geld is er wel. Genoeg zelfs, maar het vertrouwen ontbreekt. Daardoor krijgen sommige opdrachtgevers de financiering niet rond. Dat blokkeert projecten. In uiterste gevallen bieden we nu voorfinancieringen aan opdrachtgevers.’

Als ik dat in het interview zet, staat straks iedereen op de stoep met financieringsproblemen.
‘Het gaat echt om uiterste gevallen en alleen als wij echt vertrouwen hebben in een project. Soms weet je: dit kan niet mislukken. Zoiets is voor alle partijen goed. We houden daarmee ook onze eigen toko overeind.’

‘Dit soort zaken zet je eigen organisatie weer op scherp. Juist als het even niet gaat, is de motivatie hoger. Juist als het niet lukt. Mensen zeggen ook wel eens dat het allemaal zo moeilijk is. Wees blij, zeg ik dan. Als het makkelijk was, zou iedereen het gaan doen. Ik heb het liefst dat het moeilijk is. Dat onze opdrachtgevers ons op de huid zitten om betere kwaliteit te maken, betere logistiek te leveren, kortere doorlooptijden en lagere prijzen, traceability te doen. Noem maar op. Want dat houdt ons scherp. Als je je daarvan gaat distantiëren, dan verlies je de strijd.’

René Raaijmakers

Terug naar overzicht