De stuntvlieger en de kopzorgen om de kasstroom

5 november 2009

Rob Howe heeft het niet zo op detachering, ondanks dat hij het grootste gedeelte van zijn carrière in de softwaredienstverlening zat. In een gesprek met Bits&Chips vertelt de CEO van Verum hoe hij het businessmodel van crack cocaine achter zich heeft gelaten en is overgestapt op productontwikkeling. ‘De uitdaging van een productbedrijf is fantastisch, maar de onzekerheid is slopend.’

Zijn passagiersvliegtuigje heeft hij al verkocht en nu overweegt Rob Howe ook zijn grote passie, zijn stuntkist, in de mottenballen te leggen. ‘Tot twee jaar geleden vloog ik gemiddeld honderdvijftig uur per jaar, en dat is ruim voldoende. Maar in 2007 begon het echt druk te worden met Verum: nieuw kapitaal, de deal met Philips Healthcare, de start met productontwikkeling. Dat eiste al mijn aandacht op, waardoor ik me niet meer kon focussen op het vliegen. Ik had er gewoon geen zin meer in. En om nou zo’n dure kist op de grond te laten staan. Hetzelfde heb ik nu met stuntvliegen. Daar is het dubbel zo belangrijk dat je scherp bent, want anders val je gewoon te pletter. Mijn hart zegt: houden dat ding, maar mijn hoofd zegt: weg ermee. Ik heb op dit moment al mijn focus nodig om mijn bedrijf te runnen.’

Want de tijden zijn spannend voor Verum en daarmee ook inspannend voor Howe. In zijn karakteristieke gebroken Nederlands legt de Engelsman uit dat zijn bedrijf een schuldenlast moet zien weg te werken van bijna zes miljoen euro: anderhalf miljoen aan eigen inbreng, twee miljoen van investeerder Shatho Beheer, negen ton Uitdagerskrediet van Senternovem en anderhalf miljoen van de Rabobank. ‘Dat gaan we never nooit terugverdienen met ons oorspronkelijke businessmodel van consultancyuurtjes verkopen. We hebben nu een Software-as-a-Service-model, waarbij klanten eerst een kleine licentie kopen op onze producten en vervolgens betalen voor het gebruik ervan op onze servers. Dat lijkt te werken, maar het duurt wel veel langer om een kasstroom op te bouwen. En dat is een fikse uitdaging.’

‘Met de huidige marktomstandigheden is het koffiedik kijken, maar we proberen het eerste kwartaal van 2010 cashflowneutraal te draaien’, zegt Howe. ‘Cashflowpositief en subsidievrij zijn we pas over een jaar.’ Diezelfde marktomstandigheden bieden wel een uitgelezen kans voor Verum. ‘De weg omlaag was niet het goede moment om zaken te doen: er was geen geld, iedereen moest in budgetten snijden en mensen ontslaan. Als de markt straks weer op volle snelheid is, ben je te laat: dan heeft iedereen zijn keuzes gemaakt en zich vastgelegd. Je moet toeslaan zodra het begint aan te trekken en iedereen plankgas gaat geven. Volgens mij zitten we nu op dat omslagpunt. Voor ons is dit een levensgrote opportunity.’

Linklaters

Productontwikkeling is een relatief nieuwe tak van sport voor Howe. Het grootste gedeelte van zijn carrière zat hij in de softwaredienstverlening: eerst bij zijn eigen bedrijf Mountside, toen even bij Imtech en vervolgens in de jonge jaren van Verum. ‘Serviceorganisaties kunnen toe met beperkte resources. Dat geldt voor een toeleverancier van softwarekennis zoals Mountside dat was, maar zeker ook voor detacheringsbedrijven. Iedereen kan een bordje in de tuin zetten en zich detacheerder noemen, schreef ik al eens in Bits&Chips. Je hebt niet veel startkapitaal nodig, je hoeft niet zo ver vooruit te kijken en je uithoudingsvermogen hoeft niet zo groot te zijn. Ik ken genoeg bedrijven rond Eindhoven die zijn begonnen met een paar mensen en die snel zijn doorgegroeid naar lekker winstgevende ondernemingen van een man of vijfentwintig. Met Verum ben ik ook zo vertrokken.’

Het oorspronkelijke businessplan van zijn huidige bedrijf sleutelde Howe in elkaar tijdens vier maanden eenzame opsluiting in de eetkamer. ‘Ik was met mijn bedrijf Mountside meeverhuisd naar Imtech. De integratie met twee andere nieuwe onderdelen, Pac en Turnkiek, gaf echter zo veel strubbelingen dat ik blij was toen ik mijn tweejarige contract daar had uitgediend. Ik had me voorgenomen een jaar onder een boom te gaan liggen, glaasje erbij en een goed boek, maar na twee maanden begon ik me al te vervelen. Op een dag kwam Guy bij me langs met de vraag of we niet iets konden doen met technologie die hij had ontwikkeld. Toen heb ik mezelf vier maanden opgesloten in onze eetkamer en met een stapel boeken en wat spreadsheets een businessplan uitgewerkt. Aan producten dacht ik nog helemaal niet. Ik zat helemaal in de dienstverlening en mijn idee was om een servicebusiness op te zetten waarmee ik in twaalf maanden cashflowpositief zou kunnen draaien. Ik meende toen aan zeven ton wel genoeg te hebben.’

De Guy die bij Howe langskwam, is Guy Broadfoot, de huidige CTO van Verum. Bij Mountside legde die de basis voor Verums Analytical Software Design-methode. ‘Guy experimenteerde met cleanroom software engineering. Een onderdeel daarvan is Sequence-Based Specification, een wiskundig bewezen manier om requirementsspecificaties op te stellen. SBS is de ene pijler van ASD. De andere is de formele taal CSP, waarmee interactiepatronen zijn te beschrijven in concurrent systems. In zijn vrije tijd heeft Guy een master gevolgd in Oxford. Daar heeft hij een link gelegd tussen SBS en CSP. Toen hij klaar was met zijn studie, heeft hij in Visual Basic een basistool gebouwd rondom Microsoft Excel. Die heeft hij vervolgens uitgeprobeerd in een project bij Mountside en bij Assembléon. De resultaten waren geweldig. Assembléon trekt al lange tijd profijt van deze eerste applicatie.’

De Broadfoots leverden ook het originele businessmodel voor Verum. ‘Guys familieleden zitten bijna allemaal in het recht. Eentje werkt er in Londen bij het vooraanstaande internationale advocatenkantoor Linklaters. De visie van Guy was om de Linklaters van de softwarewereld te worden: een vooraanstaand softwareconsultancybureau, dat de moeilijkste ontwerpproblemen aanpakt en de knapste koppen aantrekt. De hele HR-kant in het oorspronkelijke businessplan is geënt op Linklaters. In het plan heb ik ook mijn ideeën uitgewerkt over de waarde van ASD. Daarbij heb ik gekeken naar softwaremetrieken als die van Capers Jones en uitgebreid gesproken met Hans Sassenburg. Het plan heb ik vervolgens gepresenteerd aan belangrijke mensen in de industrie, aan de bank, aan potentiële investeerders en potentiële partners. Allemaal waren ze enthousiast over het idee om een servicesbusiness op te zetten rond ASD.’

Vangnet

Twee jaar en verschillende pilots en kleine projecten later was het Howe duidelijk dat het consultancyidee niet zou gaan werken. ‘Stuk voor stuk gaven onze klanten aan dat ze ASD geweldig vonden, maar dat ze het zelf wilden doen. Dus we hadden de keus: of we stoppen ermee, of we nemen de stap om een product te bouwen. We besloten voor het laatste, ook omdat we er op dat moment al voor een miljoen in zaten.’

Philips Healthcare gaf het beslissende zetje. ‘De CTO’s Sikko Wittermans en Stan Smits sponsorden een pilot en na afloop zeiden ze allebei: Rob, geweldige technologie, die rollen we graag uit in onze ontwikkelafdelingen, maar dan moet je wel een product leveren. Oké, zei ik tegen hen, maar voor een product heb ik drie miljoen nodig en om dat los te krijgen bij investeerders, heb ik een order nodig. Toen heeft Philips tien licenties gekocht – van een product dat nog niet eens bestond! Een absoluut wonder en een van de belangrijkste momenten in mijn professionele leven. Ik ben ze daar eeuwig dankbaar voor. Het moment dat Philips Healthcare de opdracht plaatste, is het moment dat Verum veranderde van dienstverlener in productbedrijf. De inkt was nog niet droog of we hadden drie miljoen om producten te ontwikkelen.’

Al snel diende het volgende probleem zich aan: hoeveel te vragen voor een licentie? ‘ASD was iets geheel nieuws in de software-engineering. Hoe bepaal je dan de prijs en hoe rechtvaardig je die naar klanten toe? Een zusterdiscipline als circuit engineering, die ten grondslag ligt aan de EDA-platforms, is al tachtig jaar wiskundig onderlegd omdat het enorm duur is om hele chips opnieuw te ontwerpen als er een fout in zit. Dat maakt dat EDA-leveranciers een hoge prijs kunnen vragen voor hun producten, al snel zo’n ton per zitje per jaar. In de softwarewereld zijn de prijzen van een geheel andere orde: een Rational-licentie kost bijvoorbeeld ‘slechts’ achtduizend euro. ASD zou in principe veel duurder moeten zijn, omdat ik denk dat de waarde veel hoger is. Maar niemand die dat gaat betalen. En hoe meer geld je vraagt in het begin, hoe minder klanten je krijgt.’

Dus besloot Howe over te gaan op het Saas-model. ‘De startkosten zijn laag: een licentie kost vijfentwintighonderd euro per jaar. Daar krijg je ook updates voor en ondersteuning. Vervolgens reken je af voor het transactievolume: hoe meer je onze online diensten gebruikt, hoe meer je betaalt. Gewoon een mobiele-telefoonbusinessmodel. Dit werkt best goed: onder meer CCM, Nanda, Philips en Sioux rekenen al zo af. Inmiddels hebben we wel een vangnetconstructie ingebouwd, omdat klanten niet graag een overeenkomst met een open einde aangaan maar liever een maximumbudget afspreken. Als ze meer gebruiken, betalen ze met dit vangnet niks extra.’

Heilige huisjes

De verschillen tussen een dienstverlener en een productbedrijf zijn enorm, zo heeft Howe ervaren. ‘Een productbusiness vereist langetermijnvisie, langetermijndenken, langetermijncommitment, uithoudingsvermogen en vertrouwen. Je moet investeren om producten te verkopen. Je moet niet denken: als ik deze man wegzet voor honderd euro per uur, dan verdien ik zoveel deze maand, nee, je moet denken: als ik mijn consultancyuren weggeef aan de klant, koopt die misschien een licentie en verdien ik er de volgende jaren aan. De terugkerende inkomsten zijn veel belangrijker. Daar struikelen we nog steeds wel eens over. De cashflow komt niet gelijk op gang, maar pas veel later.’

Bij een productbedrijf is het ook belangrijk om kapitaal te kunnen en durven aantrekken. ‘Ik heb inmiddels zo’n dertig presentaties gegeven aan venture capitalists en niets helpt beter om je met beide benen terug op de grond te zetten. Een deal is ook pas beklonken als het geld op je rekening staat. Te vaak willen investeerders terugkomen op gemaakte afspraken, zelfs als die zwart op wit staan. Ik heb eens vanaf mijn vakantieadres op Ibiza moeten dreigen om de hele handel door de shredder te draaien als ze de gesloten deal niet zouden respecteren.’

Verder is het zaak om een lead customer te vinden, binnen te halen en te houden. ‘Philips Healthcare heeft keiharde eisen op tafel gelegd en ik heb hemel en aarde moeten bewegen om daaraan te voldoen. Dat heeft bij ons wel voor wat frustratie gezorgd. Waarom doen ze zo moeilijk? Heel simpel: Philips wil een professioneel bedrijf zien dat gevoelig is voor zijn klanten. Zij willen kijken of wij het in ons hebben om een echte toeleverancier te worden. Ze drukken ASD alle kanten op, maar staan wel open voor discussie. Daar staat tegenover dat als zij vragen, wij moeten draaien. Dat kun je zien als lastig, maar dat is het niet. Het is de waarde van een lead customer.’

Ten slotte moeten productontwikkelaars niet bang zijn om ideeën overboord te zetten. ‘Je moet je plannen blijven reviewen en opnieuw overdenken. Je moet tegen je eigen heilige huisjes aan durven schoppen. Ons eerste heilige huisje was het Linklaters-model. Hebben we losgelaten. Het idee om een licentie te vragen, hebben we na de deal met Philips ook laten varen omdat het initiële prijskaartje te hoog is. Je moet flexibel zijn en goed luisteren naar alles wat je klanten je vertellen. Je hebt een vreemde vermenging nodig van een onwrikbaar geloof en een open mind.’

Openstaande schuld

Ondanks zijn verleden heeft Howe het niet zo op softwaredienstverlening in het algemeen en detachering in het bijzonder – en dat is nog zacht uitgedrukt. ‘Dat businessmodel is als van crack cocaine: je kunt lekker snel lekker veel geld verdienen zonder daar veel voor te hoeven doen. Zelfs mensen met matige businessskills kunnen zo binnenlopen. Meer dan sales en HR is het niet. Gewoon mensen inhuren en wegzetten.’

En zelfs dat blijkt soms moeilijk. ‘Wij hadden hier een tijdje geleden een inhuurder die ons op het kritieke pad van een release doodleuk meldde dat hij eind van de week weg was en niet meer terugkwam. Ik de detacheerder opgebeld. Daar verzekerden ze me dat er niks aan de hand was. Omdat ik er niet zo gerust op was, heb ik ze verzocht om toch nog even met die jongen te gaan praten. Een paar dagen later kreeg ik een telefoontje: hij vertrok inderdaad aan het eind van de week naar huis, naar Oost-Europa, maar over een paar weken zou hij weer terugkomen. ‘Hij moet terugkomen’, zeiden ze, ‘want hij heeft een arbeidscontract met ons.’ Ja, dag. Echt niet dat zij in Oost-Europa procedures tegen hem beginnen als hij wegblijft. Zo hadden ze dat nog niet bekeken. Het einde van het liedje was dat we die jongen niet meer hebben teruggezien. Ik was kwaad! HR-management is zo’n beetje het enige dat je van ze vraagt, en ook dat mag je vervolgens zelf doen.’

Bij detachering draait het in de ogen van Howe toch vooral om de centjes. ‘Detacheerders kijken alleen maar naar hun inkomsten. Hoe meer work remaining hoe beter, want dan kun ze meer verdienen. Detacheerders hebben er baat bij om met hun voeten omhoog te gaan zitten, zodat projecten langer lopen en meer kosten. Voor productbedrijven geldt het omgekeerde: hoe minder resterend werk hoe beter, want resterend werk is een openstaande schuld. Gedane arbeid is geschiedenis, maakt niets meer uit. Als je een opdracht binnenhaalt van een paar miljoen, is dat geen reden om het ervan te nemen; het is een schuld van een paar miljoen, die je hebt in te lossen bij je klant. En zo moet je dat ook managen. Als jij verantwoordelijk bent, is resterend werk het engste aan heel een project.’

Oude gewoonte

Vrijwel alle detacheerders zoeken het fortuin tegenwoordig ook in projecten en soms zelfs producten, een ontwikkeling die Howe met argusogen bekijkt. ‘Ik wil detacheerders niet van de wereld helpen. Ook zij hebben hun plek, en die is strategisch: zij functioneren als een buffer in het arbeidssysteem. Ze verlenen een noodzakelijke dienst omdat we door onze strenge arbeidscontracten niet zomaar van mensen af kunnen. Het is prima als detacheerders deze plek kennen. Maar ze moeten niet gaan denken dat ze met hun businessmodel van uurtje-factuurtje meer te bieden hebben. Ze leveren geen economy of scale.’

‘Een tijdje geleden wilde een softwarehuis aan Philips Healthcare een product verkopen dat koppelde met bestaande programmatuur. Philips heeft ze toen gezegd dat zij zelf voor die koppeling moesten zorgen en dat ze maar met een prijsvoorstel moesten komen. Omdat de eis was dat ze ASD zouden gebruiken om de aansluiting te maken, hebben ze bij ons de kosten opgevraagd van een licentie met het geschatte transactievolume. Vervolgens hebben ze daar vier maanden aan engineeringuren bovenop gezet en Philips een offerte gepresenteerd van zeventigduizend euro. Dus om het product te kopen, moest Philips eerst ook nog eens zeventigduizend euro neertellen. Over our dead body, zeiden ze in Eindhoven. Als geld de basis is voor je relatie met je lead customer, snijd je jezelf in de vingers. Het idee dat alles geld kost, is echt verkeerd. Een lead customer wil lef zien.’

Een enkele softwaredienstverlener heeft al wel het juiste spoor gevonden, merkt Howe op. ‘Sioux is op dit moment mijn favoriet. Hans Duisters heeft van dat bedrijf gemaakt wat ik ooit voor ogen had met Mountside. Er zijn meer softwarehuizen die een lab hebben opgezet en projecten zijn gaan doen, maar Sioux heeft nog een extra stap gezet: revenue sharing. De basisengineeringkosten krijgen ze vergoed en de winst komt uit de omzet van de klant. Dus als die succesvol is, is Sioux succesvol. Deze strategie is verder nauwelijks nog doorgedrongen in de softwarewereld, terwijl het voor een mechatronicabedrijf als CCM bijvoorbeeld dagelijks brood is.’

Wie projecten doet, zeker die met inkomstendeling, moet risico’s durven nemen en risico’s kunnen managen. ‘Dat vraagt véél meer dan je nodig hebt voor detachering alleen. Er zijn veel meer risicograden. Je moet werken met een fixed price. Dat is nieuw en brengt dus risico met zich mee. In veel gevallen heb je te maken met nieuwe technologie. Vóór het Phenom-project had Sioux bijvoorbeeld nog nooit een elektronenmicroscoop gemaakt. Dat is een tweede degree of risk. Inkomstendeling introduceert een derde risicograad, omdat je een visie moet hebben op het businessmodel van je klant. De meesten nemen er elk project één risicoas bij, maar bij de Phenom had Sioux ineens risico op drie assen. En dat combineert niet lineair als drie keer risico, maar exponentieel als risico tot de macht drie. Dan moet je goed kunnen managen.’

Tot zijn genoegen ziet Howe de houding van klanten naar softwarehuizen veranderen. ‘Assembléon is bijvoorbeeld heel duidelijk. Dat eist tegenwoordig gewoon risicodeling van zijn leveranciers. Wie dat niet wil, doet niet mee. En Océ zet geen inhuurkrachten meer op sleutelposities, maar plaatst ze heel strategisch op plekken waar ze ook weer gemakkelijk zijn weg te snijden. Zo zijn er steeds meer bedrijven die van softwarehuizen eisen dat ze anders gaan werken, efficiënter. Deze moeten daardoor wel veranderen. Maar het businessmodel van crack cocaine is aanlokkelijk. Het zou me niets verbazen als de stap van detacheerders naar projecten en producten slechts tijdelijk is, ingegeven door de crisis, en dat ze terugvallen in hun oude gewoonte als de economie snel aantrekt.’

Howe hoopt echter dat de beweging naar risicodeling doorzet. ‘For the sake of the embedded market. De regio hier is top. Nergens vind je binnen honderd kilometer zo veel fantastische bedrijven met zo veel kennis en kunde. Maar als we zo doorgaan, dan verliezen we op lange termijn onze voorsprong. Onze toeleverketen voor software is niet alleen inefficiënt, maar versterkt ook zelf die inefficiëntie. Hopelijk brengt de druk van de grote bedrijven de softwarehuizen ertoe om dusdanig te gaan presteren dat de efficiëntie over de hele linie verbetert.’

Slopend

Op het nachtkastje in huize Howe liggen twee boeken. ‘Crossing the chasm’ van Geoffrey Moore behandelt het vermarkten van nieuwe hightech producten, de startfase dus. Dezelfde auteur heeft ook ‘Inside the tornado’ afgeleverd. Dit tweede boek gaat erover hoe bedrijven in de versnelling komen, de volgende fase. ‘Beide beschrijven een strategie die wij haast tot op de letter volgen – alleen heeft de economische crisis de tijdpaden die de boeken uitstippelen flink opgerekt. De startfase hebben we bijna afgerond en nu bereiden we ons voor op de versnelling.’

Momenteel heeft Howe alle tijd om te lezen in bed. ‘Er zijn zo veel mensen die hun nek hebben uitgestoken voor mij en mijn bedrijf, die wil ik niet teleurstellen. Ik wil niet die idioot zijn die zes miljoen heeft verbrand. Door die kopzorgen om de kasstroom slaap ik slecht. Dan word ik wakker alsof ik mijn vingers in het stopcontact heb gestoken en moet ik gelijk aan de business denken.’

‘De uitdaging van een productbedrijf is fantastisch, maar de onzekerheid is slopend. Uiteindelijk draait het erom of je bestand bent tegen de druk die het nemen van dit soort risico’s met zich meebrengt. Ik heb een groot deel van mijn leven de grenzen van mijn kunnen opgezocht. De sport van stuntvliegen was om de lat steeds weer wat hoger te leggen. Met Verum heb ik nu mijn persoonlijke plafond bereikt van wat ik aan businessstress wil slikken. Mensen vragen we wel eens waarom ik er nog mee doorga. Omdat ik zonder die cashflowzorgen de mooiste baan ter wereld heb. Ik houd van Verum, mijn mensen, het product, de klanten. En ik heb een onwrikbaar geloof in wat we doen. Ik ben ervan overtuigd dat we cashflowpositief gaan draaien - en wanneer het zover is, geef ik een geweldig feest.’

Tijdens Bits&Chips 2009 Embedded Systemen op 12 november geeft Rob Howe een presentatie waarin hij uitlegt hoe de economische recessie voor hightech Nederland en Vlaanderen een levensgrote kans is om wereldleider te worden in embedded-softwareontwikkeling.

Nieke Roos

Terug naar overzicht