'België zat al in crisis voordat de crisis er was'

8 december 2009

Transformatie, dat is het kernwoord uit zijn visie. Hij stippelde tot tweemaal toe een drastisch koersverruiming uit voor zijn bedrijf, LMS International. Op basis van deze ervaringen pleit hij voor een drievoudige transformatie voor Vlaanderen. Alleen zo kan de Vlaamse Leeuw zich mengen tussen de Europese topregio’s. Als voorzitter van ondernemersnetwerk Voka gaf hij de voorzet in een boek ‘De crisis voorbij’. Urbain Vandeurzen over de noodzaak van transformeren, E = ti2 en het leven na de crisis.

Al bijna dertig jaar staat Urbain Vandeurzen (52) aan het hoofd van LMS International. In die periode gooide het technologiebedrijf twee keer het roer om. Leuven Measurement & Systems ontstond eind jaren zeventig als spin-off van de faculteit Werktuigbouwkunde van de KU Leuven. ‘Geluiden en trillingen was van bij de start het werkgebied van LMS’, vertelt Vandeurzen op zijn ruime kantoor op Researchpark Haasrode onder de rook van Leuven. ‘Bij verschillende autofabrikanten toonden we aan hoe trillingen konden worden opgespoord en gemeten. Ze stonden paf. De klassieke apparatuur voor trillingsdetectie leverde beperkte resultaten op. Je kon op enkele punten tegelijk meten en dan vaststellen hoeveel lawaai en hoeveel trillingen er waren. Maar dieper spitten naar de precieze oorzaak? Dat was onbegonnen werk. Onze aanpak was heel anders. We gingen systematisch op zoek naar drie dingen: de bron, het transfermedium en de ontvanger. We plakten tientallen sensoren op een auto en maten op elke plek de trilling. Met software interpreteerden we de trillings- en geluidsfenomenen. Zo konden we direct de bron bepalen en de transferpaden die de trilling versterkten of verzwakten.’

‘LMS begon als een echt adviesbureau. Dat leek toen logisch, maar consultancy kost erg veel tijd. En je kunt je tijd maar één keer verkopen. We begrepen dat we de analysetechnieken die we als onderzoekers hadden ontwikkeld, moesten vertalen naar softwarepakketten. We gingen daarom snel naar een relatie van een-op-een naar een-op-honderden. Onze software was gebaseerd op hardware van HP. Dat bedrijf trok zich echter steeds meer terug uit de markt voor testen en meten. Helaas was er geen alternatief beschikbaar. Een optie was om zelf een meetinstrument te gaan ontwikkelen, maar we zijn geen hardwarefabrikant. Toen hebben we een belangrijke strategische beslissing genomen. We gingen gewoon software ontwikkelen om onze metingen en analyses te doen met bestaande, algemene realtime computers. Dat was een ambitieus plan, zeker voor een jong bedrijf zoals wij. We hebben een paar grote klanten het concept op papier laten zien en konden ze overtuigen dat ze hun eerste aankopen zouden voorfinanciere

Groen

Midden jaren negentig raakte LMS1, zoals Vandeurzen de eerste versie van zijn bedrijf noemt, aan zijn houdbaarheidsdatum. ‘Onze klanten vertelden ons dat ze een kleiner aantal prototypes wilden testen. Het was toen gebruikelijk om vijf of meer dure prototypes te maken om steeds een stapje verder te komen. Ze wilden een aantal fases uitschakelen om de ontwikkeltijd te verkorten. We creëerden een nieuwe visie: design right first time. Je moest kunnen testen op het moment dat de nieuwe motor of het nieuwe vliegtuig nog op de tekentafel ligt. Virtuele tests dus. Met LMS2 verruimde het bedrijf van meetprogramma’s en meetapparatuur naar virtuele simulatie.’ Het bleek een gouden greep. Tussen 1995 en nu groeide LMS van tweehonderd naar duizend medewerkers en van 20 miljoen naar bijna 200 miljoen euro omzet. Wereldwijd werken er tegenwoordig meer dan honderdduizend ingenieurs met test- of simulatiesoftware uit Leuven.

Vorig jaar nam Vandeurzen een aanloop naar de volgende fase: LMS Next. ‘We hebben ons opnieuw de vraag gesteld hoe we de sprong kunnen maken naar de volgende schaalgrootte. Autoconstructeurs beknibbelen op hun budgetten, maar niet als het gaat om hybride en elektrische auto’s. Ze moeten de uitstoot reduceren en energiezuinigere wagens ontwikkelen. Onlangs stond in Fortune nog een interview met Norbert Reithofer, de topman van BMW. Hij herdefinieert het merk rond twee polen: fun to drive en groen. Sustainability, energiemanagement en zuinigheid zijn in de hele industrie de pijlers voor de komende jaren. Daar moeten we op inspelen. Een tweede trend is innovatie door smart systems of mechatronica. We moeten onze virtuele modellen uit de mechanische wereld koppelen aan de virtuele modellen van sensoren en controllers. Alleen dan kun je een complex mechatronicasysteem in z’n geheel virtueel testen. Bijvoorbeeld als ik panne krijg in mijn landingsgestel, wat betekent dat voor de flaps die de landing regelen? Of hoe optimaliseer ik alle elektronica zoals ABS en ESP in een nieuwe auto? Zoiets kun je bijna niet in de praktijk testen, dat moet virtueel.’

Die tweede grote transformatie is al in volle gang. Vandeurzen: ‘Het verhaal begint uit te rollen naar onze grote klanten. We hebben een aantal competentiecentra opgezet rond onder meer power train en actieve veiligheid. Tot nu toe werden de chauffeur en passagiers alleen passief beveiligd met airbags en gordels. Die oplossingen zijn ongeveer uitontwikkeld. De nieuwe curve gaat over hoe je een ongeval kunt vermijden. Er is al een aantal toepassingen zoals ABS, maar het gaat steeds verder en verder. We zitten vol in die transformatie naar intelligente toepassingen en systemen, gekoppeld aan de groene omgeving.’

Hoe vertaalt de LMS-strategie zich naar andere bedrijven? ‘De rode lijn is dat wij voortdurend blijven investeren in innovatie van nieuwe producten. Ook stellen we op sleutelmomenten fundamenteel de vraag waar onze sector nu echt naartoe gaat. Wat zijn voor onze klanten de grote pijnpunten, niet alleen in het verleden, maar vooral in de toekomst? Wat zijn voor hen de grote investeringsdomeinen en kunnen we daar dan oplossingen voor bedenken? Als je dat op tijd kunt doen en je hebt al een marktpositie zodat je grote klanten kunt betrekken bij die voorontwikkelingsprojecten, dan heb je een gigantisch voordeel. Ieder bedrijf dat succesvol is, heeft een goed startpunt gehad: een goed idee, een goed businessconcept, een goede aanjager of een goed netwerk. Maar wil je dat blijven doen, wil je een sustainable

Bourgondiërs

Vandeurzen heeft zijn visie gevat in de formule E = ti2: excellent word je door talentontwikkeling, innovatie en internationaal ondernemen. ‘Wie vandaag de top haalt, kan er niet zeker van zijn dat hij die positie ook morgen zal kunnen handhaven’, schrijft hij in zijn boek ‘De crisis voorbij’. ‘Een concurrentieel voordeel dat amper enkele decennia geleden nog goed was voor een comfortabele marktpositie gedurende vele jaren wordt vandaag vlug achterhaald door de snelle evolutie van kennis en de alertheid van de internationale concurrentie. Ondernemingen die willen uitblinken, weten dat ze alleen maar uitmuntend kunnen zijn en blijven als ze hun organisatie voortdurend vernieuwen, aanpassen en transformeren.’

Als het aan Vandeurzen ligt, kiest ook België – en meer precies Vlaanderen – opnieuw koers. Dertig jaar geleden had Vlaanderen de Derde Industriële Revolutie, een succesvolle actie van de eerste volwaardige Vlaamse regering met onder meer Imec als resultaat. ‘België heeft in de laatste twintig jaar vijfentwintig procent marktaandeel verloren. En dan bedoel ik ten opzichte van concurrerende economieën zoals Duitsland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Nederland of de Verenigde Staten. Vijfentwintig procent, dat is schokkend. Tegelijkertijd stel ik vast dat het businessmodel is verouderd. We moesten het namelijk vooral hebben van buitenlandse investeringen, maar die vallen weg. Nu komt de last op de schouders van onze eigen snel groeiende bedrijven. Als je dan kijkt naar hoe fit die zijn voor de nieuwe wedloop die vooral draait om innovatie en internationalisering, dan zijn we maar een matige middenmotor.’

‘We hebben ons in Lissabon gecommitteerd aan de drieprocentnorm. Dat is slechts een ticket to play, je bent dan nog geen koploper. Hier in België wordt het budget voor onderzoek en ontwikkeling in grote mate getrokken door een paar sectoren zoals de chemische en de farmaceutische industrie, de technologische industrie met speerpunten in nieuwe materialen, ICT en de gezondheidszorg, maar ook de automotivesector. Daar zijn we opnieuw afhankelijk van die buitenlandse dochterondernemingen. We moeten nog heel wat doen om het ondernemerschap te stimuleren. Ook moeten we meer gaan doen aan het samenbrengen van bedrijven rond innovatietrajecten.’

‘Samenwerking is niet een van onze sterke kanten, integendeel zelfs. De internationalisering is nog te zwak ontwikkeld, vooral naar de nieuwe groeimarkten. We hebben de benchmarks gedaan, waarbij we Vlaanderen hebben vergeleken met een twintigtal andere regio’s. Dan blijkt dat we in vergelijking met bijvoorbeeld Scandinavische landen veel minder samenwerken. Een op vijf van onze bedrijven zegt dat ze een of andere vorm van samenwerking heeft, vooral met kennisinstellingen, leveranciers of andere partners. We hebben veel gedaan aan productiviteit en procesverbetering, maar veel te weinig aan echte productinnovatie, internationalisering en samenwerking.’

‘Er is een mentaliteitsverandering nodig om dat te veranderen. Daar ligt een deel van het probleem. Qua bnp per hoofd zit Vlaanderen bij een van de rijkste regio’s ter wereld. Subjectief voelt het allemaal wel goed. Dat klopt ook wel, zeker voor mensen die vandaag een job hebben. We zijn het land van de bourgondiërs: er wordt gereisd, er wordt vakantie genomen, er wordt veel op restaurant gegaan. We leven goed, maar we leven boven onze stand. Kijk maar naar de begrotingen. Er zijn grote tekorten, 20 miljard euro dit jaar, 25 miljard volgend jaar. Onze schuld gaat volgend jaar weer over de 100 procent van het bnp. We zitten met een zwak economisch weefsel, een gigantische begrotingsschuld en kosten van de vergrijzing die ieder jaar nog toenemen. Daarnaast hebben we last van de politieke besluitvorming die zeker op federaal niveau helemaal is geblokkeerd. We zitten met twee landen in één. Federaal beweegt er niets meer. We hebben dus te maken met structurele problemen die niet voorbijgaan als de crisis is overgewaaid.’

Dubbele wurging

Vandeurzen pleit voor een drievoudige transformatie om Vlaanderen weer vlot te trekken: economisch (lees: E = ti2), sociaal en politiek. ‘De sociale zekerheid is nog gebaseerd op een assumptie dat mensen 65 jaar werden en op dat moment met pensioen gingen. Nu gaan mensen effectief op pensioen met 59 en ze worden 80. Dat verschil overbrug je niet meer. De effectieve pensioenleeftijd moet ongetwijfeld omhoog. Zelfs die 65 jaar is niet heilig. Natuurlijk roept dat weerstand op, maar ze zullen ook niet blij zijn als ze met pensioen gaan en geen geld in hun bakje vinden. Bij wet is vastgelegd dat onze gezondheidszorg groeit met 4,5 procent boven inflatie en dat op een moment dat de inkomsten krimpen. Dat houd je niet vol. Die sociale zekerheid moeten we herdefiniëren.’

Ook politiek moet België op zijn kop, vindt Vandeurzen. ‘Paradoxaal genoeg moeten we de regio’s meer autonomie en verantwoordelijkheid geven om het land samen te houden. Nu is het zo dat ze op federaal niveau de centen ontvangen en de regio’s daar een gedeelte van krijgen. Bij een recessie krijgt de federale kas de klappen en blijven de regio’s in grote mate buiten schot. En dat terwijl de federale overheid juist voor de kosten van de vergrijzing opdraait. Je zit dus met een dubbele wurging van het federale begroting. Dat is niet houdbaar.’

‘We kunnen de solidariteit alleen in stand houden als we erkennen dat er verschillen zijn. De arbeidsmarkten in Vlaanderen en Wallonië zijn totaal verschillend. In Vlaanderen kampen we met een groot tekort aan mensen. In Wallonië hebben ze juist een tekort aan jobs. Mobiliteit is er nauwelijks. Tegelijkertijd zie je een bijna volledige tewerkstelling voor jongeren in Vlaanderen, maar dat we een probleem hebben met ouderen die te vroeg uitstappen. In Wallonië is er een heel hoge jeugdwerkloosheid. Dat beleid moeten we dus herdefiniëren. Een federale maatregel uitvaardigen voor iedereen werkt niet, dat moeten we regionaliseren. Als de regio’s te weinig doen om mensen aan het werk te helpen en te houden, moeten ze zelf de financiële gevolgen dragen.’

Vandeurzen heeft net een mandaat van drie jaar achter de rug als voorzitter van de Voka, het Vlaamse netwerk van ondernemingen. ‘Ik heb het heel intensief gedaan. Ook omdat ik ervan overtuigd was dat er boodschappen waren die ik vanuit mijn ervaring moest en kon brengen. Ik heb een goed luisterend oor gevonden bij de overheid. Vooral de Vlaamse regering reageerde heel sterk. De visie van Voka is de inspiratie geworden voor het strategisch project ‘Vlaanderen in actie’ om tegen 2020 een Europese topregio te worden en vormt nu ook de basis voor het regeerakkoord van de nieuwe Vlaamse regering.’

‘Dus daar gaat het de goede richting op, maar we moeten er wel voor zorgen dat we die weg ook echt doorgaan, ondanks de budgettaire beperkingen. You have to walk the talk. Als je zegt: we willen een topregio worden, dan moet je ook in moeilijke tijden geld investeren in strategische projecten. Op federaal niveau wordt nog gezocht naar hoe ze de blokkades gaan oplossen en hoe ze ernstig werk kunnen maken van een meerjarenbegrotingsplan. Je houdt het systeem van solidariteit in ieder geval niet in stand als je niets verandert. Het slechtste dat je kunt doen, is het zo laten. Maar het is een moeilijke klus’, geeft Vandeurzen toe. ‘Het slechte nieuws van het laatste jaar heeft een aantal mensen wakker geschud. De zaken liepen al scheef, de crisis heeft die alleen maar uitvergroot. We zaten al in crisis voordat de crisis er was. België is verlamd door een verouderde structuur, en dat zeg ik niet met plezier hoor.’

De crisis voorbij

Technisch gezien is de recessie voorbij. De kwartaalcijfers lopen niet meer achteruit ten opzichte van het kwartaal ervoor. Vandeurzen is echter nog voorzichtig. ‘Ik denk dat er nog een na-klap komt. Enkele bedrijven hebben getracht het uit te zweten en die nu moeten vaststellen dat het voor dit jaar niet beter wordt en dat het voor volgend jaar ook niet echt beter wordt. Die bedrijven moeten nu de knoop doorhakken. In 2010 gaan de werkloosheidscijfers dus nog toenemen.’

Hij ziet nog drie factoren die ervoor zorgen dat het herstel langzamer gaat verlopen dan de meesten hopen. ‘Het eerste is dat de overheden een gigantische schuld hebben opgebouwd, onder meer door het redden van de banken. Zolang ze die hebben staan, hebben ze nauwelijks middelen om de relance verder te ondersteunen. Ook van vermogende beleggers hoeven we niet veel te verwachten. Die hebben in 2008 heel veel pluimen gelaten en hebben nog niet gerecupereerd. Ten derde, krediet. Wat iedereen er ook van zegt, feit is dat het duurder is geworden. De enorme leverage is weggevallen, kredieten zijn schaarser.’

Hoe gaat de wereld er uitzien na de crisis? Opnieuw voert Vandeurzen drie punten op: ‘De economie gaat minder hard groeien dan daarvoor. We moeten niet denken dat we terugkomen op de groeicijfers van voor de crisis. Een stuk van de oude groei was kunstmatig en gedopeerd door overdreven beschikbaarheid van kredieten. Die leverage is weg. De wereldeconomie gaat langzamer groeien dan de gemiddelde 5 procent van de afgelopen jaren. Hier in België gaan we minstens een half tot misschien drie kwart procent inleveren op het gemiddelde van de voorbije tien jaar.’

‘Ten tweede denk ik dat het zwaartepunt schuift naar Azië, met name naar de gigant China. Dat land is gas blijven geven en hard blijven investeren in hun economie en vernieuwing. Een voorbeeld: een paar maanden geleden heeft de overheid besloten om in te stappen in de ontwikkeling van grote passagiersvliegtuigen, een markt die vandaag de dag exclusief wordt gedomineerd door Boeing en Airbus. Normaal ben je zeven tot acht jaar zoet met zo’n ontwikkeling, maar de Chinezen gaan voor de helft. Ze hebben dertig instituten uit de grond gestampt waarvan de grootste dertigduizend ingenieurs huisvest. Hetzelfde is aan de gang voor het Chinese satellietnavigatiesysteem. Het is een goed teken, China als locomotief die het spel blijft trekken.’

‘De derde trend kon je voor de crisis al zien aankomen, namelijk de verschuiving naar slimme, witte en groene economie. Niet geheel toevallig zijn dat belangrijke speerpunten waar Vlaanderen op inzet. Er is al een tiental concrete innovatieprojecten gedefinieerd. Eentje daarvan is translationele geneeskunde, waar je het labo en het bed gaat combineren. Kern is dat je de patiëntgegevens beter kun tracken, zodat de diagnose makkelijker wordt. Een ander project draait om slimme energienetwerken. We gaan steeds meer naar de situatie waarin de gebruiker ook producent is. Daar heb je een intelligent netwerk voor nodig.’

Het zijn inderdaad de megatrends waar ook andere regio’s op focussen, geeft Vandeurzen toe. ‘Maar daarbinnen hebben we toch heel concrete platforms gedefinieerd. Het is een kwestie van snelheid maken. Die dingen waar we voor kiezen, daar moeten we radicaal voor kiezen en voldoende middelen in steken. Door echt werk te maken van die competentie en talenten, de kwaliteit van het onderwijs, de kwaliteit van onze onderzoeksinstellingen. Maar ook door meer samen te werken en gebruik te maken van internationale banden.’

Alexander Pil

Terug naar overzicht