Sioux lacht én huilt samen met de klant

19 januari 2009

CEO Hans Duisters van Sioux ziet de komende crisiswinter met vertrouwen tegemoet. Doordat zijn bedrijf bereid is te delen in het risico, blijven de projectopdrachten binnenstromen. ‘Klanten vinden het fijn dat we mee-investeren, zeker nu het economisch tegenzit.’

Sioux groeit uit zijn jasje. Het ontwikkelcentrum van de Eindhovense dienstverlener bezet inmiddels bijna het hele hoofdkwartier op bedrijventerrein Esp. CEO Hans Duisters is noodgedwongen verkast naar een tijdelijk onderkomen in de buurt. Op het braakliggende terrein naast het huidige hoofdkwartier start binnenkort de bouw van een tweede kantoor met uitzicht op de Kennedylaan.

Van enige economische tegenwind is nog weinig te merken bij Sioux. ‘Tot medio volgend jaar zit ons orderboek stampvol’, zegt Duisters. Hij wijst op de lege werkplekken tegenover zijn tijdelijke kantoor. ‘Daar zie je onze bankzitters. Die hebben we niet, net als in 2001. Toen kwam dat vooral door de hoge kwaliteit van onze mensen, nu komt het ook doordat we met onze klanten in projectvormen zitten waarbij we niet alleen delen in de opbrengsten maar ook in het risico. Samen lachen, samen huilen. Wij ontwikkelen de software, zij de hardware. Daardoor zijn we partner en geen flexibele kracht van wie ze even afscheid kunnen nemen.’

Voor de nieuwe PCB-printer van Océ (zie Mechatronica Magazine 2, 2007) maakt Sioux bijvoorbeeld nagenoeg de gehele programmatuur. ‘Bij het Lunaris-project waren wij al vroeg betrokken en hebben we vroeg nagedacht over risk-rewardmodellen en winstdeling. Daar zitten we nu met acht ontwikkelaars en hebben we nog zo’n jaar tot anderhalf jaar werk.’ Op een vergelijkbare manier bouwen de Eindhovenaren mee aan de voedselautomaten die het Etten-Leurse Fri-Jado wegzet bij McDonald’s (Bits&Chips 13, 2005) en aan de Phenom-tafelmicroscoop van Fei (Bits&Chips 11, 2006). ‘Voor al deze apparaten geldt: als de klant er veel van verkoopt, dan lachen we samen; verkoopt hij te weinig, dan huilen we samen. Zo gaan we ook samen door de kredietcrisis heen.’

Mee-investeren

Na een studie informatica aan de hts begon de nu 43-jarige Duisters zijn professionele loopbaan in 1986 bij het vermaarde Bureau voor Systeem Ontwikkeling (BSO) van wijlen Eckart Wintzen. ‘Ik ging naar een softwarehuis omdat ik industriebreed bezig wilde zijn’, vertelt de geboren en getogen Eindhovenaar. ‘In die tijd kon je kiezen tussen het mensgerichte BSO en de donkerblauwe-pakkencultuur van Volmac. Ik ben toen gaan werken bij de technische-automatiseringsdivisie van BSO. Met de overname door Origin en later Atos werd die activiteit echter steeds minder belangrijk. Na zeven jaar ben ik daarom overgestapt naar High Tech Automation.’

Bij HTA bekleedde Duisters vier jaar een commerciële functie. Hij verliet het bedrijf toen Ordina zich aandiende als nieuwe eigenaar. ‘Dat was een administratief softwarehuis. Uit de gespreken die ik met ze had, kreeg ik niet het idee dat ze in de gaten hadden wat technische automatisering inhield en wat de mogelijkheden waren. Bovendien waren de voorwaarden voor de overgang naar Ordina niet goed. Na de verkoop zou de focus komen te liggen op detacheren en niet op investeren. Kerst 1995 heb ik opgezegd.’

De eerste mei van het jaar daarop startte hij Sioux. ‘Ik wilde een club met een bijzondere cultuur. Bovendien wilde ik me afzetten tegen de meeste westerse bedrijven, waar de focus op aandeelhouderswaarde wel erg ver is doorgeslagen. Daarom heb ik mijn bedrijf genoemd naar een indianenstam. De mensen moeten centraal staan, niet alleen de aandeelhouderswaarde. Vaak is het andersom, vooral bij beursgenoteerde ondernemingen. Ik kijk dan ook met bewondering naar familiebedrijven als Bavaria, Bosch, Ikea en VDL. Die gaan vaak beter om met hun mensen, bijvoorbeeld in de huidige kredietcrisis. In plaats van te snoeien met een kortetermijnblik hebben die een langetermijnfocus. Dat geeft veel stabielere bedrijven en betere resultaten. Wij hebben dezelfde filosofie. Als medewerkers zich optimaal kunnen ontwikkelen, leveren ze prestaties waar klanten gelukkig van worden en daar wordt je bedrijf dan financieel weer beter van.’

Hans Duisters wil met Sioux het meest productieve bedrijf in embedded software zijn dat er is.

Sioux is begonnen als pure detacheerder, met tien medewerkers en Alcatel, Dräger, Océ, Sony en Thomson als klanten van het eerste uur. Al snel volgden de projecten. ‘Je moet eerst goede mensen in dienst hebben: goede architecten, goede ontwikkelaars, goede testers, goede managers. Toen we er daar voldoende van hadden, zo’n dertig à veertig, zijn we projecten gaan doen, onder meer voor Dräger en Nucletron. Dat was al na twee, drie jaar. Vervolgens zijn we ons ook gaan richten op procesverbetering en hebben we een adviesgroep opgericht met consultants die bij klanten kijken naar de productieprocessen voor software- en systeemontwikkeling.’

De volgende stap was van afrekenen per uur en slechts productrisico nemen naar productgerelateerd afrekenen en marktrisico nemen. ‘We zijn toen begonnen met het bouwen van platforms, zoals Machine2World voor beheer op afstand. De gedachte is dat je iets beter, goedkoper en sneller kunt maken voor vijf of tien klanten dan voor één klant. Daarna zijn we ook complete producten gaan ontwikkelen, zoals de Phenom. In plaats van alleen de software te schrijven en de klant die multidisciplinair te laten integreren, leveren we in samenwerking met partners hele systemen op, waarmee we de klant ontzorgen. Als laatste hebben we de stap gezet naar risk-reward: hoe meer risico we nemen, dus hoe meer we investeren, hoe groter onze beloning. Zo heeft Océ ons gevraagd om het hele softwarestuk van de Lunaris voor onze rekening te nemen. In ruil krijgen we afgerekend per verkochte printer.’

Duisters ziet een verschuiving naar de laatste vormen van samenwerking. ‘We zullen altijd op uurbasis blijven detacheren, projecten blijven doen en blijven adviseren, maar we gaan steeds meer toe naar risk-rewardmodellen. De verhouding zal groeien naar fiftyfifty: 50 procent diensten en 50 procent productgerelateerd. De verschuiving werpt al zijn vruchten af. Bedrijven vinden het fijn dat we mee-investeren, zeker nu het economisch tegenzit. Door een stuk van de productontwikkeling bij ons neer te leggen, kunnen ze een paar projecten meer doen. We hebben drastisch minder aanvragen voor diensten, maar veel meer projectopdrachten. Daarmee komen we de crisiswinter goed door.’

Vijf Russen

Sioux telt nu zo’n honderdzeventig medewerkers in totaal. In Nederland zitten er honderdtwintig: veertig in het Eindhovense ontwikkelcentrum en tachtig bij klanten. Het bedrijf heeft veertig Belgische engineers in dienst, die werken vanuit de vestiging in Herentals. Daarnaast heeft het tien mensen in Moskou. De focus ligt op automotive, consumentenelektronica en telecom, gezondheidszorg en professionele apparatuur zoals elektronenmicroscopen en halfgeleidermachines.

De aparte tak Medical Systems heeft Sioux onlangs afgestoten. ‘Tot voor kort hadden we een vestiging in Montfoort, waar we met onze partner Meditop systemen bouwden voor de analyse van stembanden. KNO-artsen maken met een scoop beelden en video’s, waarna onze software deze verwerkt en opslaat op een Picture Archiving and Communication System en in elektronische patiëntendossiers. Van dit systeem hebben we al zo’n driehonderd exemplaren verkocht. Wij wilden verbreden naar andere disciplines in het ziekenhuis, maar Meditop wilde hoofdzakelijk verder in KNO, zijn specialisme. Omdat we het niet eens konden worden, hebben we besloten uit elkaar te gaan. Onlangs hebben we ons aandeel verkocht aan Meditop. De les die we hieruit hebben getrokken, is dat wij goed zijn in softwaretechnologie en de marktontwikkeling moeten overlaten aan partners.’

Ooit waren er nog twee vestigingen meer: in Rotterdam en Sittard. ‘Met Rotterdam wilden we het westen openbreken en met Sittard het leuke werk uit Aken naar de Limburgse medewerkers brengen. Dat avontuur is niet gelukt. Na 11 september wilden de klanten juist terug naar minder partijen. Toen hebben we besloten om ons te concentreren in Eindhoven. Dat vertellen aan de medewerkers vond ik een van de moeilijkste dingen in de geschiedenis van dit bedrijf. Hier is de les dat we kennis geconcentreerd moeten opbouwen en niet versnipperd. Meerdere kantoren betekent meer infrastructuur en meer management. Allemaal overhead.’

Waarom dan toch een vestiging geopend in Moskou? ‘We dachten al een tijdje na over uitbesteding toen vanuit onze klanten de vraag ontstond naar een goed en goedkoop outsourcingstraject. In reactie daarop zijn we gaan rondkijken in lagelonenlanden als Hongarije, India, Roemenië, Rusland en Tsjechië. Uiteindelijk hebben we gekozen voor Moskou vanwege het geringe tijdsverschil met Nederland, de goede bereikbaarheid, de affiniteit met de westerse cultuur, de goede mogelijkheden tot IP-bescherming en het bijzonder hoge technische kennisniveau. Bovendien liggen de kosten in Rusland bijna de helft lager. Het zal voorlopig ook geen euroland worden, dus de lonen zullen nog wel even laag blijven.’

‘Voor klanten die dat willen, starten we zo’n outsourcingstraject op. In Eindhoven formuleren we dan de requirements, waarna we samen met Moskou de architectuur uitwerken. De software ontwikkelen en testen we vervolgens in Rusland. De integratie doet ten slotte weer een van onze mensen hier. Voor een optimale samenwerking hebben we een Nederlandse medewerker daar die vloeiend Russisch spreekt en vijf Russen hier. We maken goede afspraken en vliegen vaak op en neer. De klant merkt in principe niks van ons backoffice in Moskou, behalve dat de kosten 40 procent lager zijn.’

Duisters verwacht door te groeien naar 250 medewerkers, maar dat volume is niet het belangrijkst. ‘Wij willen het meest productieve bedrijf in embedded software zijn. Ik zou graag doorgroeien naar een miljoen euro omzet per medewerker. De grote spelers worden steeds meer kop-en-staartbedrijven: ze doen de productdefinitie aan het begin en de verkoop aan het eind. Het stuk daartussen besteden ze steeds meer uit: design, logistiek, management van de toeleverketen, productie en service. Ook engineering zullen ze steeds vaker buiten de deur zetten, maar alleen als ze daar het verschil niet meer kunnen maken, als wij productiever zijn dan zijzelf.’

Nieke Roos

Terug naar overzicht